さて、今回はしがらみを断ち切った新たな資本での挑戦となりますが、バーガーキングはどのような戦略で日本市場での拡大を目指すのでしょうか? その可能性を戦略のフレームワークをベースに検証していくことにしましょう。, ビジネスにおいて、競争を優位に展開するために「3つの基本戦略」があります。一つは「差別化戦略」であり、二つ目は「コストリーダーシップ戦略」、そして最後の三つめは「集中戦略」になります。, まずは差別化戦略から検証していきましょう。差別化戦略では、ライバル企業が真似できないような製品を投入し、顧客を惹きつけて売上アップを目指していきます。たとえば、バーガーキングであれば、ライバルであるマクドナルドよりもおいしいハンバーガーを提供し、顧客を奪っていくことになります。, ところが、日本のハンバーガー市場では、すでに業界2位のモスバーガーが差別化戦略で一定の成功を収めています。モスバーガーは2017年9月30日現在、日本国内で1,353店を展開し、売上高は2017年3月期で709億円を超えています。もし、バーガーキングが日本市場で差別化戦略を採用する場合、マクドナルドよりもモスバーガーが強敵として立ち塞がることになるでしょう。, 続いて、コストリーダーシップ戦略はどうでしょうか? コストリーダーシップ戦略では、大量出店を行って、食材の調達コストなどを引き下げ、ライバルよりも低価格で商品を提供し、競争を優位に展開していきます。ただ、日本市場では業界トップのマクドナルドがコストリーダーシップ戦略で市場を支配し業績が回復してきた現状では到底太刀打ちできないレベルに達しています。, マクドナルドは、2017年6月30日時点ですが、日本国内で2,896店を展開し、2016年12月期の全店売上高はおよそ4,385億円。業界のリーダーだけに、商品はフルラインナップを揃え、100円マックの低価格帯から490円の「グランクラブハウス」などの中価格帯まで、メニューは実にバラエティに富んでいます。, 加えて最近ではスムージーやフラッペなど、健康やスイーツを意識したメニューを投入して新たな顧客開拓を推し進めるなど、全方位戦略で好調を維持しており、付け入る隙は益々無くなってきているのです。, それでは、最後に集中戦略を検証してみましょう。集中戦略とは、特定の製品や顧客などにフォーカスして、ニッチな市場で圧倒的な地位を築いて競争を優位に進める戦略です。たとえば、ハンバーガーであれば、「超高級バーガー」にフォーカスして、グルメに関心の高い顧客をターゲットにビジネスを展開していくことも一つの集中戦略といえます。, ただ、この分野でも最近日本市場では「UMAMI BURGER」や「Shake Shack」など本場アメリカで話題のチェーンが次々と参入し、オープンした店舗では行列が絶えないなど非常に高い人気を博しています。これらのチェーンは、高価格にもかかわらず、熱狂的なファンも多く、バーガーキングが直接戦ったとしても勝利することは至難の業といっても決して過言ではないでしょう。, ビジネスマン必読!1日3分で身につけるMBA講座ビジネス・成功企業の生現場安部徹也有名企業の「失敗と成功」, コロナ不況を読み解くには?株式投資のプロが選んだ「厳選推奨銘柄」を無料で利用する方法, 今後のマーケット動向はどうなる?無料で使える株式投資のプロ直伝「厳選推奨銘柄」とは, 年末年始の17連休案は「空気読めてなさすぎ?」菅内閣の盲点とは【2020-2021】. さて、今回はしがらみを断ち切った新たな資本での挑戦となりますが、バーガーキングはどのような戦略で日本市場での拡大を目指すのでしょう� 差別化戦略が必要 ハンバーガー市場拡大 資本の自由化によりマクドナルド、 バーガーキングなどの外資系の企業が 参入。それと同時期にモスバーガー、ロッテ リアなど日本の企業も参入。 食事としての需要の獲得することや、 価格競争によって成長[6] 世界第2位のハンバーガーチェーンながら、これまで日本では成功を収めることができなかった「バーガーキング」が生まれ変わろうとしています。先日、我が国での経営権を香港の投資ファンドに譲渡することを発表、日本市場での事業拡大に向け大きく舵を切りました。無料メルマガ『ビジネスマン必読!1日3分で身につけるMBA講座』では著者でMBAホルダーの安部徹也さんが、ライバルがひしめくハンバーガー業界で同社が成功のために取るべき「現実的な戦略」を考察しています。, 世界第2位のハンバーガーチェーン、「バーガーキング」が日本での運営権を香港の投資ファンド「アフィニティ・エクイティ・パートナーズ」に譲り、長年低迷してきた日本市場での拡大を目指すようです。, もともとバーガーキングは、1993年に西武グループがアメリカ本社とフランチャイズ契約を結び、日本での事業をスタートさせます。当初は西武線沿線や西武グループが展開するプリンスホテルなどのリゾート施設を中心に店舗展開を図る計画でしたが、アメリカ本社と経営方針に食い違いが生じ、提携を解消するまでに関係がこじれます。, その後、店舗を引き継いで日本での事業を担ったのがJT(日本たばこ産業)。JTは1996年にバーガーキングジャパン株式会社を設立すると、当時森永製菓のグループ会社であったハンバーガーチェーン「森永LOVE」を買収し、4、5年の間に一気に100店舗を日本で展開する事業計画を打ち出します。, ところが、この計画は最大手のマクドナルドの積極的な価格攻勢の前に頓挫することになります。マクドナルドは1990年代後半のデフレ経済下、ハンバーガーの大幅な値下げを実施。平日半額キャンペーンでハンバーガーをわずか65円で提供するなど、価格でライバル企業を圧倒します。, そして、価格競争に敗れた結果、バーガーキングは経営不振に陥り、2001年3月に日本市場から完全撤退の憂き目に遭うことになるのです。, バーガーキングは、その後2006年に「ロッテリア」を展開するロッテと、「ロッテリア」再建を支援するリヴァンプが共同でアメリカ本社とフランチャイズ契約を結び、2007年に新宿に1号店をオープンして再参入を果たします。, 再参入時は3年で50店舗を展開する目標を掲げますが、計画通りに事業は軌道に乗らず、結局2010年には負債14億円を引き継ぐことを条件に、韓国のロッテリアにわずか1,400ウォン(100円)で引き渡して支援を仰ぎます。, ただ、日本のハンバーガー市場は2010年には過当競争から最大手のマクドナルドでさえ業績不振に陥るなど縮小傾向にあり、市場のパイが減る中で拡大路線に走れば兄弟会社である日本のロッテリアの業績に悪影響を及ぼしかねず、積極的な展開を図ることができないジレンマに悩まされることになるのです。, 2014年から15年にかけて、ライバルのマクドナルドが続け様の不祥事で危機的な状況に陥った際には、バーガーキングもマクドナルドが閉鎖した店舗に新たに出店して攻めに転じましたが、結局は思うような事業拡大を図ることができずに終わってしまいます。, そこでバーガーキング本社は日本での運営権を韓国のロッテリアから香港の投資ファンドに引き継ぎ、思い切った攻勢に出る決断を下したのです。, さて、今回はしがらみを断ち切った新たな資本での挑戦となりますが、バーガーキングはどのような戦略で日本市場での拡大を目指すのでしょうか? その可能性を戦略のフレームワークをベースに検証していくことにしましょう。, ビジネスにおいて、競争を優位に展開するために「3つの基本戦略」があります。一つは「差別化戦略」であり、二つ目は「コストリーダーシップ戦略」、そして最後の三つめは「集中戦略」になります。, まずは差別化戦略から検証していきましょう。差別化戦略では、ライバル企業が真似できないような製品を投入し、顧客を惹きつけて売上アップを目指していきます。たとえば、バーガーキングであれば、ライバルであるマクドナルドよりもおいしいハンバーガーを提供し、顧客を奪っていくことになります。, ところが、日本のハンバーガー市場では、すでに業界2位のモスバーガーが差別化戦略で一定の成功を収めています。モスバーガーは2017年9月30日現在、日本国内で1,353店を展開し、売上高は2017年3月期で709億円を超えています。もし、バーガーキングが日本市場で差別化戦略を採用する場合、マクドナルドよりもモスバーガーが強敵として立ち塞がることになるでしょう。, 続いて、コストリーダーシップ戦略はどうでしょうか? コストリーダーシップ戦略では、大量出店を行って、食材の調達コストなどを引き下げ、ライバルよりも低価格で商品を提供し、競争を優位に展開していきます。ただ、日本市場では業界トップのマクドナルドがコストリーダーシップ戦略で市場を支配し業績が回復してきた現状では到底太刀打ちできないレベルに達しています。, マクドナルドは、2017年6月30日時点ですが、日本国内で2,896店を展開し、2016年12月期の全店売上高はおよそ4,385億円。業界のリーダーだけに、商品はフルラインナップを揃え、100円マックの低価格帯から490円の「グランクラブハウス」などの中価格帯まで、メニューは実にバラエティに富んでいます。, 加えて最近ではスムージーやフラッペなど、健康やスイーツを意識したメニューを投入して新たな顧客開拓を推し進めるなど、全方位戦略で好調を維持しており、付け入る隙は益々無くなってきているのです。, それでは、最後に集中戦略を検証してみましょう。集中戦略とは、特定の製品や顧客などにフォーカスして、ニッチな市場で圧倒的な地位を築いて競争を優位に進める戦略です。たとえば、ハンバーガーであれば、「超高級バーガー」にフォーカスして、グルメに関心の高い顧客をターゲットにビジネスを展開していくことも一つの集中戦略といえます。, ただ、この分野でも最近日本市場では「UMAMI BURGER」や「Shake Shack」など本場アメリカで話題のチェーンが次々と参入し、オープンした店舗では行列が絶えないなど非常に高い人気を博しています。これらのチェーンは、高価格にもかかわらず、熱狂的なファンも多く、バーガーキングが直接戦ったとしても勝利することは至難の業といっても決して過言ではないでしょう。, このように日本のハンバーガー業界をざっと見渡して、ポジショニングマップを作成すれば、バーガーキングに残された余地は限りなく少ないことがわかります。, マクドナルドやモスバーガーなど、すでに確固たる地位を築いたハンバーガーチェーンに加えて、今やアメリカ市場で同じようなポジショニングの「Carl’s Jr.(カールス・ジュニア)」や「Wendy’s(ウェンディーズ)」も日本に再参入を果たし、虎視眈々と事業拡大を狙っているのです。, バーガーキングとしては、前にも述べたように2014年から2015年にかけて、業界トップのマクドナルドに異物混入など食の安心安全を脅かす不祥事が相次ぎ、顧客離れが加速して、次々と不採算店舗を閉鎖する際に、事業を拡大するチャンスがあったにもかかわらず、実現できなかったのが痛いミスといえるでしょう。, バーガーキングは、2014年には当時81店だった店舗数を2016年末までには200店舗まで拡大する方針を打ち出していましたが、結局は2017年も終わりに近づいた現在でも98店舗に留まっているのです。, 今や圧倒的なリーダーは瀕死の状態から回復し、熱狂的なファンを抱える強敵が次々と日本市場で存在感を増している状況を見れば、バーガーキングは事業拡大の大事な時機を逸してしまったといえるのではないでしょうか。, バーガーキングのコア・コンピタンス、すなわち競争上の核になる強みは「世界第2位のハンバーガーチェーン」ということができます。, つまり、バーガーキングは、世界第2位のハンバーガーチェーンとして資金力も潤沢ですし、グローバルサプライチェーンをフル活用すれば低コストで高品質の食材を調達することもできるのです。, ただ、バーガーキングの「最強の武器」も世界第1位のマクドナルドの前では通用しません。そこで、日本市場においては、事業拡大のためにマクドナルドやモスバーガーなど、すでに独自のポジションを築いている強力なライバル企業とは直接戦わずに、ロッテリアやフレッシュネスバーガーなど、比較的与しやすい企業をまず叩いてから、マクドナルドやモスバーガーに挑戦するという戦略が現実的といえるのではないでしょうか。ロッテリアは359店舗、フレッシュネスバーガーは166店舗と上位2社に比べれば店舗数も少なく、互角以上の戦いに持ち込める可能性は高まります。, また、直接戦わなくても買収を通して味方につけるという戦略も選択肢の一つになるでしょう。特にフレッシュネスバーガーは2016年に「牛角」などを運営するレインズインターナショナルに買収されたばかりであり、相乗効果が見込めなければ、全株式を手放すことも十分に考えられます。, 他にもいろいろと手はあると思いますが、バーガーキングは韓国のロッテリア資本から離れて、新たなオーナーの下でどのようにして日本市場でのプレゼンスを増していくのでしょうか? その戦略に注目していきましょう。, 気象庁より[%= tsunami_class_msg %]([%= category %])が発表されています。, 地域:[%= area %][% if(areaMoreFlg) { %]など[% } %], 震源地:[%= area %] マクドナルドの1店舗平均年商は1.8億円ですので、単純に計算すると広告費79億円÷1店舗年商1.8億円=44店舗分の売上を広告宣伝費として投じている事になります。, 圧倒的な強者であるマクドナルドは、年間5,400億円もの売上をあげる業界ナンバーワン企業として「幅広い客層」に対して「幅広いエリア」で戦う戦略を取る事ができます。したがって、バーガーキングはこの圧倒的強者に対して真っ向から勝負を仕掛けても勝ち目はありません。, バーガーキングの出店立地を分析するとその80%近くが首都圏エリアに集中しています。つまりバーガーキングは高価格のハンバーガーにお金を支払えるターゲット層が多い大都市、又は地方で一定の商圏ボリュームある地域に出店地域を絞る事で限られた経営資源(人、物、金)を効率的に投下する戦略をとっていると言えます。, このように自社ならではの“力相応”でニッチなマーケットを狙っていく戦略もビジネスを成功に導く上では重要な大切です。, 「グルメバーガーを手軽に食べたい」という日常の中の贅沢を求める客層に支持を得ているバーガーキング。リモデルデザインコンセプトである「20/20 Prime」は国内でのハンバーガーマーケットシェア獲得の秘策となるのか、今後も同社の戦略に注目していきたい。, ※当サイトで提供している情報は、投資その他の行動を勧誘する目的で運営しているものではありません。銘柄の選択、売買価格等、各種投資に関する最終決定は、ご自身の責任と判断でなさるようにお願いいたします。弊社は、当サイトの情報をもとにユーザーが行った投資行動の結果に関して、一切の責任を持ちません。, 韓国・文在寅が「バイデン勝利」で窮地へ…米国から脱「中国・北朝鮮」を迫られて大ピンチ!. レジ袋の有料化から数カ月…共感呼ぶツイートが話題に - 「私かと思いました」の声, スマホ明智光秀「麒麟がくる」にツッコミ「オレが言うな」ハセヒロ熱弁「織田信長は死んではならんのです」, サーバ管理会社が契約更新ミス 「ふくいナビ」全データがクラウドから消失、復旧不能に, 綾野剛「僕からしたらド不良」、憧れの人物と対面し作品での共演も希望「存在が好きですね」, 山梨県、「格安賃料」で富士急に巨額賠償請求も 知事の是正指示で、県有地めぐる訴訟に新展開, ジャブ一撃で悶絶 ヘビー級元王者の“46秒瞬殺KO”に米仰天「何これ! (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); プロローグ(序文)で市場シェアの話をしましたが、ランチェスター戦略においてはただのシェアNo.1に甘んじるのではなく、2位と圧倒的な差をつけての“ぶっちぎり1位”を目指すことが重要です。2位との射程距離は約1.7倍が標準とされ、2社間競合や客内の単品シェアのような場合は3倍以上必要と言われています。, ナンバーワンになるメリットはたくさんあります。仕入れや製造を効率的に行なえる「スケールメリット」や低価格競争に巻き込まれない「価格主導権」、そして「バンドエイド」「サランラップ」のように商品名がそのままカテゴリーの総称のように使われる「代名詞効果」といった効果が得られます。これらの効果は企業経営に好循環をもたらし、持続的な繁栄につながることは疑いようがありません。, 第1章では、圧倒的強者になるためにするべきことをご紹介します。ナンバーワン主義はランチェスター戦略のいわば「結論」ですから、この方法論を知ることはすなわちランチェスター戦略の基本を知ることとイコールです。所要時間は3分、ぜひご一読ください。, 弱者にとって、圧倒的1位になるのは夢のまた夢だと思われるかもしれません。確かに、全体で勝つのは困難です。しかしながら「一部分で勝つ」ということならば可能性があるのではないでしょうか。, 特定の地域、販売経路、客層、顧客、商品…戦う土俵を細分化すれば、勝ち目のある分野があるかもしれません。そこを探し、狙うのが弱者のナンバーワンづくりであり、これを「一点集中主義」と言います。, そしてこの一点集中主義のゴールは、狙った領域において、競合の中で最も量的な優位を築くことです。, 差別化と言っても、ただ単に変わったことをやれば良いということではありません。差別化の真髄は、「質において競合よりも上回ること」にあります。, たとえば、社員食堂でも有名なタニタ。同社はかつてライターや電磁調理器も製造するメーカーでしたが、徐々にヘルスメーター製造専業にシフトし、最終的に売上高世界一になりました。, これぞ弱者によるナンバーワン主義の成功事例です。タニタにとっての一点集中は「事業の絞り込み」であり、差別化は「体脂肪率を測定できる体脂肪計の開発」です。, ここまでは弱者の話でしたが、すでにシェアNo.1の強者が「圧倒的強者」になるにはどうすれば良いのでしょうか。, その場合は1ランク下、つまり2位を叩きます。この、通称「足下の敵(そっかのてき)」攻撃で2位からシェアを奪い取れば自社のシェアはよりアップし、2位はダウン。2社間の差をより開くことができます。なお、このように下位企業と張り合うことを「ミート戦略(同質化競争)」とも呼びます。, ランチェスター戦略とは、「市場シェアにより定義された競争地位別の戦い方」であることはこれまでに述べてきた通りです。それではいよいよ、弱者と強者、それぞれの戦い方の具体的な方法について紹介していきます。, 弱者あるいは中小企業がランチェスター戦略を実践するにあたり、取り入れるべき考え方や言葉について説明します。, 量的な経営資源(社員数や販売スタッフ数、製造現場のライン数、売り場面積など)を注ぎ込み、競合より量的に抜きんでること。, 営業地域やビジネス領域を限定し戦うこと。営業地域で言えば、強者が比較的手薄になっている盆地や島、デルタ地域、県境などの不便な地域が狙い目と言われており、ビジネス領域で言えばニッチ市場を指します。, 顧客との心の距離を縮めた戦いのこと。卸売業者をはじめとする販売会社の人に販売を任せきりにしたりせず、あくまでも直販を重視し、自ら顧客との友好な関係性を築き売り切る力を鍛えます。営業力や接客力での勝負とも言えます。, 弱者にとっての競争は、競合数が少ないところ、できれば2社間競争が望ましいと言われています。1社独占の市場か2位が弱い領域であれば一騎打ちで戦えます。, 弱者の戦い方の基本はゲリラ的奇襲戦法。隠密(ステルス)的に動き、敵の判断を惑わせたり誤らせることで勝つ作戦です。, 総合力で勝つこと。豊富な物量で競合を圧倒する物量戦や、グループの総合力で戦う総合戦などは、強者ならではの戦い方です。, 地域や領域を限定せずに拡大していくこと。市場規模が大きい大都市は言うまでもなく、県庁所在地や城下町などその地域全体の代表的な地域を重視します。また領域で言えば、市場を細分化しないマスマーケットとして捉えます。, 広告宣伝や販売促進などのプロモーションやインターネットなどを利用した情報発信により、弱者が顧客に接近する前に勝敗をつける戦い方のことを言います。, 競合数の多い競争を重視し、堂々と新規開拓をすること。たとえば「フルラインの品揃え」や「自社系列内競合」など、弱者のつけ入る隙をなくすために自社の兵力を重複化させることもあります。, 先手必勝のおびき出し作戦。たとえば価格競争に代表されるように、強者が先んじて何か戦略を打つと弱者も真似をして追随してきます(しかし実際、弱者の“強者後追い”は、強者にまず太刀打ちできません)。これにより、強者は弱者の戦略を封じ込めつつも需要を活性化することができます。, セブンイレブンと言えば、コンビニエンス業界で圧倒的なシェアを誇るナンバーワン企業。弱者なハズはないと誰もが思うかもしれませんが、実は数年前までは、1位どころか出店すらしていないエリアもありました。, そんなセブンイレブンが1996年、大阪に初進出するにあたって実践したのが「ドミナント戦略」。特定地域内に高密度集中で出店を続ける方法です。大阪と言えば当時はローソンの地盤。地域内シェアをひっくり返すことは非常に困難かと思われましたが、300店舗を超えたあたりから集客力が急激に伸び始めました。, おそらく、短期集中型の出店攻勢に、地域住民の間で「ここにも店が、あそこにも店が」と認知度が高まったと同時に、「セブンイレブン=馴染みがない」といった心理的距離がなくなったことが要因かと思います。, その後、セブンイレブンは関西地域でも1店舗あたり平均日販でトップに立つに至りました。まさにこの時のドミナント戦略こそが、セブンイレブンの【一点集中主義】であったと言えるでしょう。, 婦人下着メーカーのトリンプは、国内婦人下着市場首位のワコールに次ぐ2位。「天使のブラ」「恋するブラ」といったネーミングのユニークさで差別化をしてきました。, また商品以外にも、「早朝会議」「ノー残業デー」といったマネジメント手法がメディアでたびたび取り上げられていました。当時、同社のマスコミ露出量は広告費換算すると27億円にも上るほどだったとも言われています。これも、強者と差別化したプロモーション活動の一環でした。, そしてトリンプの特筆すべきもう一つの弱者戦略に、接近戦があります。婦人下着といえば一対一の対面で販売する商品であり、販売員の能力が大きな決め手になります。トリンプにはその接客技術を競うコンクールで一位になった販売員がおり、質的な経営資源において競合を上回った事例であると言えるでしょう。, トヨタ「プリウス」VSホンダ「インサイト」、いわゆる「PI戦争」について紹介します。, 2009年2月、ホンダはハイブリッド型エコカー、インサイトを189万円で発売。これが爆発的に売れたことに危機感を覚えたトヨタは、3か月後の2009年5月、旧型よりも燃費性能・排気量を上げた新型プリウスを205万円で発売しました。, 旧型プリウスが233万円であったことを考えると、かなりの値ごろ感です。これは強者であるトヨタが下位企業であるホンダに対し価格でミートした事例です。, さらにトヨタがやったことは、新型プリウスを全ディーラーで発売した点です。それまでトヨタは、ディーラーをトヨタ、トヨペット、カローラ、ネッツの4系統に分け、取り扱い車種も分けることでいわゆる共食いを避けてきたのですが、それも解禁。さらに翌6月には、発売を中止していた旧型プリウスの再発売もスタートさせました。しかも、インサイトと同額の189万円で。, トヨタのこの販売戦略は、販売チャネルはおろか、製品間でさえも共食いが起こることを覚悟の上で行なったものだと言われています。, そしてこの確率戦の結果、プリウスは2009年、新車販売台数国内1位の20万台超を販売するに至りました。, ハンバーガーショップというマーケットにおいて、マクドナルドは国内市場の実に7割強を占める圧倒的強者。そのような寡占市場に、アメリカから2007年6月、全米シェア2位のバーガーキングが上陸した時の話です。, バーガーキングといえば、大きなバンズに包まれたいわゆるデカ盛りバーガー「ワッパー」が売りのひとつ。その売りをマクドナルドが脅威と察したのか、マクドナルドはバーガーキング上陸の半年前に「メガマック」なるデカ盛り商品を投入しました。, これぞまさに、競合との差別化ポイントを封じ込めるためのマクドナルドのミート戦略だと言えます。そして皮肉にも、次なる差別化としてバーガーキングが打ち出した「テリヤキワッパー」の発売日、マクドナルドは「メガてりやき」なるものを市場に投入しました。, 弱者の戦略の一つである「陽動戦」。隠密(ステルス)的に動き、敵の判断を惑わせたり誤らせることで勝つ作戦が充分に練られていなかったことを示すエピソードです。, NPOランチェスター協会の常務理事兼研修部長を務める著者によるランチェスター戦略入門書。56の事例と57の図解でわかりやすく解説してくれます。, 2部構成になっていて、第1部ではランチェスター戦略の原理原則を体系的に、第2部では営業戦略の作り方を実務的に解説してくれます。最新の実例を交えて紹介してくれるので、しっかり読み込めば「理屈はわかっても営業現場では使えない」ということはきっとないはず。営業パーソンや営業マネージャー必読の書。, これから独立を考える人や創業間もない会社、あるいは経営を見直したい従業員30人以下の会社の経営者向けに、弱者に必要なノウハウを網羅的に解説。事例も約30社分実名で挙げられていますが、いわゆる有名企業のそれはなく無名な中小企業のみ。自分事にあてはめて考えやすい、「使える」ケーススタディが詰まっています。, Webを使った販売戦略にランチェスター戦略を投影したらどうなるか、を解説した1冊。ランチェスター戦略はどのような分野においても有効であることを解明する一冊です。Webの分野で活躍する上でも、理解しているといないとではパフォーマンスに差が出るでしょう。ホームページ制作に関わる人はもちろん、Webマーケティングについて学びたい人に特におすすめです。, ランチェスター戦略について「これだけは押さえておきたい」基本的な原則を、実例を交えつつ説明させていただきました。聞き慣れない言葉が多く、難しく感じるかもしれませんが、原理原則はいたってシンプル。, 勝てる一点を見つけ、そこに集中し、差別化する。そうすればダントツのナンバーワンになれる。たったこれだけです。, 具体的な戦略もご紹介しました。あとは自分の実務場面に置き換えて実践するのみです。くれぐれも、誤った判断のもと、自社は強者であると思い込まないように。弱者は弱者ならではの戦略を日々行なっていきましょう。その努力が実を結ぶことを願っています。, より良く生きたいという思いは、アリストテレスやソクラテスが”哲学”を考え、書として記した2500年前から ずっと変わらない人間の普遍の真実です。, 『RULES OF SUCCESS -成功の法則-』は、そんな人間の望みを現代にアレンジした、現代版の道引書です。, 「知っている→出来る」にこだわり、クライエント企業様の内部にTOPマーケッターを育てることを理念に上場企業から勢いのあるベンチャー企業まで幅広く担当。, 哲学、教養、認知科学、脳科学、催眠療法、NLPなどを学び編み出した独自の感情把握マーケティング理論は、セールスコミュニケーションの枠を超えて、成功する人間を形成するメソッドまで昇華し、マーケティングコンサルティングだけでなく、経営者自身のビジョンアーツまで行うこともしばしば。, ブルジュ アル アラブ(バージ アル アラブ)【ドバイ:7つ星ホテル】に泊まりました。.